تعریف استراتژی و سطوح آن

سطوح کلی تصمیم گیری مدیران در سازمان ها

يك مدير در طول روز اطلاعات زيادي به او مي رسد. بصورت كلي مي توان گفت كه مدير پس از اخذ اين اطلاعات سه نوع تصميم گيري مي نمايد.
نوع اول كه اغلب به نام تصميمات استراتژيك خوانده مي شود، تصميمات مربوط به امور دراز مدت، پيچيده، و غير ساختمند است كه توسط مديران عالي رتبه اتخاذ مي شود . اطلاعات مربوط به چنين تصميماتي، عموما تعريف نشده، غير مبتني بر موارد از پيش تجربه شده، با منشا بيرون از سازمان، جمع آوري شده از طرق غير رسمي و كوتاه شده است .
نوع دوم از تصميمات، اغلب به نام تصميمات كنترلي مديريت خوانده شده كه توسط مديران مياني اتخاذ مي گردد. عموما اطلاعات دريافتي براي اين نوع تصميمات، با معيارهايي از قبيل استانداردهاي سازمان و يا بودجه سنجيده مي شود. اطلاعات مربوط به اين نوع تصميمات، غالبا متوجه داخل سازمان، كوتاه مدت، تاريخي و ساده تر است.
نوع سوم، تصميمات عملياتي است. اين قبيل تصميمات براحتي فرموله شده و سيستم هاي كامپيوتري نيز مي توانند كار را راحت تر نمايند.

انواع تصميم گيري بر مبناي اطلاعات موجود
انواع تصميم گيري بر مبناي درجه اطلاعات موجود در باره وقوع متغيرهاي غير قابل كنترل از آن، به قرار ذيل است:
۱- تصميم گيري در شرايط اطمينان : اين نوع تصميم گيري براي زماني است كه كليه متغيرهاي موثر موجود در آن ثابت فرض شوند. بزبان ديگر تصميم گيرنده نتيجه تصميم را مي داند. مدلسازي براي اين شرائط از تصميم گيري بيشتر بر اساس مدلهاي رياضي و مشخص مانند تجزيه و تحليل هزينه-منفعت ، مدلهاي كلاسيك بهينه سازي ، كنترل موجودي ، مدل جايگزيني ، تخصيص كار ، برنامه ريزي خطي و مواردي از برنامه ريزي پويا است.
۲- تصميم گيري در شرايط عدم اطمينان : اين بخش خود به دو حالت تصميم گيري در حالت عدم اطمينان كامل و تصميم گيري در شرائط ريسك تقسيم ميگردد. تصميم گيري در شرائط عدم اطمينان كامل براي زماني است كه مشكل موجود شامل تعدادي از متغيرهاي غيرقابل كنترل نيز مي شود، ليكن اطلاعاتي از گذشته به منظور پيش بيني براي اين متغيرها در دسترس نبوده و از اينرو محاسبه احتمال وقوع براي آنها ممكن نيست. مدلسازي براي اين نوع تصميم گيري اكثرا توسط ماتريس تصميم گيري خواهد بود. دراين حالت همچنين تصميم گير به روش هاي شهودي و يا خلاق نيز مراجعه مي نمايد. خلاقيت خود عاملي براي شناخت بيشتر مسئله است و همچنين شناسايي آلترناتيوهاست.
تصميم گيري در شرايط ريسك براي زماني است كه مشكل موجود شامل تعدادي متغيرهاي غير قابل كنترل نيز مي شود، ليكن اطلاعات از گذشته در مورد وقوع آنها در دسترس است و بنابراين محاسبه احتمال وقوع براي آنها ممكن خواهد بود. بعنوان مثال، طراحي سناريوهاي حمله در دوران جنگ يك تصميم گيري همراه ريسك است، هرچند كه يك فرمانده سعي مي نمايد كه اكثر اطلاعات راجع به دشمن را قبلا تهيه نمايد. مدلهاي مورد استفاده براي اين شرايط از تصميم گيري ممكن است از انواع مدلهاي رياضي و احتمالي باشند. كليه مدلهاي رياضي را مي توان در چارچوب علم تحقيق در عمليات معرفي نمود كه كه علاوه بر مدلهاي مطرح در مورد تصميم گيري در شرايط اطمينان، از مدلهاي احتمالي مانند ارزش مورد انتظار، برنامه ريزي خطي، آناليز سربسر ، بازگشت سرمايه ، تحليل بيز ، منحني توزيع، مدل صف ، تجزيه و تحليل بر اساس زنجيره ماركوف و تصميم گيري شاخه اي، تئوري بازيها و تئوري صف استفاده مي شود.
۳- تصميم گيري در شرايط تعارض : براي زماني است كه استراتژي هاي رقبا براي يك تصميم گيرنده جايگزين متغيرهاي غيرقابل كنترل از شرائط تصميم گيري او شوند. در اين حالت از تئوري بازيها براي حل مسئله استفاده خواهيم نمود. تصميم گيري مهمترين وظيفه يك مدير در سطح عالي است و درعين حال راحت ترين كار براي آن است كه انسان اشتباه نمايد. مگر آنكه مدير به فرآيند تصميم عنايت داشته باشد.

برنامه ریزي سازمانی

مدیر یا مدیران برنامه‌ریزی، برنامه‌ریزی را با یک تحلیل موقعیتی آغاز می‌‌نمایند و درچارچوب محدودیت زمانی و منابع، اطلاعات مرتبط با مسأله مورد برنامه‌ریزی را جمع‌آوری و تفسیر می‌‌نمایند؛ سپس با تأکید بر‌خلاقیت، مدیران و کارکنان را تشویق کرده تا بر پایه نگرشی وسیع به امورشان بیندیشند؛ آنگاه با توجه به مزایا، مضرات و تأثیرات بالقوه هر‌گزینه، مناسبترین و امکان پذیرترین اهداف و طرحها را برگزیده و مدیران و کارکنان را توجیه نموده و منابع مورد نیاز را در اختیار آنان گذاشته و به انجام آن تشویق می‌نمایند.

اولين ارزش و اولويت برنامه ریزي سازمانی ، كمك به سازمان براي فعاليت موفق در محيطي پيچيده و پويا است. از برنامه ريزي استراتژيك به عنوان ابزاري براي ايجاد و هدايت تغييرات سازماني استفاده مي كند.

جهت شرکت در دوره برنامه ریزي سازمانی کلیک کنید

سطوح برنامه ريزي استراتژيك

فرآيند برنامه ريزي استراتژيك با توجه به اندازه شركت در دو يا سه سطح تعريف مي شود. در سازمان هاي بزرگ كه داراي چند كسب و كار هستند. استراتژي ها در سه سطح از سازمان تعريف مي شوند. در سازمان هاي كوچك ممكن است در دو سطح تعيين شوند. اين سطوح عبارتند از:

سطح سازماني: هدف از برنامه ريزي استراتژيك در اين سطح، هدايت نمودن و مشخص كردن جهت گيري كل سازمان است.

سطح بخشي: در سازمان هاي بزرگ كه داراي بخش هاي مختلف مستقلي هستند. در راستاي ماموريت ها و استراتزي هاي سطح سازماني، براي هر يك از بخش هاي سازمان استراتژي هايي تعيين مي شود.

سطح عملكردي: در اين سطح بر اساس اهداف و استراتزي هاي سطوح بالاتر براي هر يك از عملكردهاي سازمان، استراتژي عملكردي تعريف مي گردد

طراحی مدل تفکر استراتژیک برای دستیابی به مدل کسب‎وکار بنگاه صنعتی با رویکرد مدل‎سازی ساختاری تفسیری

دستیابی به جایگاه رقابتی مطلوب و کسب بازده سرمایه‎گذاری بالاتر از متوسط سطح صنعت با مدل کسب‎وکار مناسب امکان‎پذیر است. تفکر استراتژیک نیز به‎معنای توانایی متحدکردن بینش­ها با یکدیگر برای خلق مدل کسب‎وکار نوآورانه‎ای است که رویکرد منطقی و همگرا را با رویکرد خلاقانه و واگرا برای ارتقای مزیت رقابتی و خلق ارزش برای مشتریان ترکیب می‌کند و بنگاه را در صنعت در جایگاه منحصربه‎فردی قرار می‎دهد. در این پژوهش، با مطالعۀ ادبیات تحقیق و بر اساس روش دلفی، مؤلفه‎های تفکر استراتژیک در بنگاه‎های صنعتی شناسایی شدند. در مرحلۀ بعد با استفاده از فرایند مدل‎سازی تفسیری ـ ساختاری، روابط بین مؤلفه‎ها به‎دست آمد و مدل تفکر استراتژیک برای خلق مدل کسب‎وکار نوآورانه ارائه شد. نتایج پژوهش حاضر نشان می­دهد مؤلفه‎های زمینه‎ای در قالب دو بعد اصلی مدل ذهنی (باورهای ارزشی و باورهایی در تعریف استراتژی و سطوح آن خصوص عوامل ویژۀ صنعت و عوامل ویژۀ بنگاه) و بستر فردی و سازمانی حامی گفتمان استراتژیک، بر تفکر استراتژیک اثر می­گذارند. مؤلفه‎های محتوایی تفکر استراتژیک شامل تشخیص استراتژیک (درک زمینۀ کنونی کسب‎وکار و فرایند شناسایی الگوهای بازار و عرصه‎های مشتری و رقیب)، مدل کسب‎وکار و مؤلفه‎های فرایندی شامل چشم‎انداز روشن و نوآورانه، انعطاف‎پذیری، تفکر سیستمی و یادگیری و شهود مبتنی بر تجربه است که به خلق سیستمی از استراتژی برای دستیابی به مزیت رقابتی منجر می‎شود.

کلیدواژه: استراتژی، مدل کسب‎وکار، تفکر استراتژیک، بنگاه صنعتی

با تغییرات سریع بازار، نیازهای مشتری و دورنمای رقابتی، مدیران بنگاه‎ها باید بتوانند ضمن شناسایی سریع بینش‎های استراتژیک، آنها را به استراتژی‎هایی تبدیل نمایند که ارزش متمایزی برای مشتریان خلق کند (هورواث، 2015). در چنین شرایطی رویکردهای کلاسیک استراتژی که اساس آنها بر تعمیم شرایط محیطی امروز به آینده می باشد، کارایی خود را از دست می دهد (غفاریان وعمادزاده، 2004)، لذا تفکر استراتژیک توانایی خلق بینش‎هایی است که به مزیت رقابتی می‎انجامد. بنیان هر سازمانی، مدل کسب‎وکار آن است. مدل کسب‎وکار نشان مي‎دهد بنگاه ضمن کسب سود باید چه مجموعه تعریف استراتژی و سطوح آن فعاليت‎هايي را، چگونه و در چه زماني انجام دهد تا مشتريان از آنچه می‎خواهند بهره‎مند شوند(نیرومند، رنجبریان، و حاجی صادقی، 2010).

هرچند بسیاری از سازمان ها و شرکت ها به برنامه ریزی استراتژیک روی آورده اند، اما پیش نیاز موفقیت موفقیت در این زمینه، ایجاد تفکر استراتژیک درسازمان است (فیض، 2010). با مطالعۀ مدل‎های تفکر استراتژیک درمی‎یابیم اجماعی بین پژوهشگران برای تعریف تفکر استراتژیک وجود ندارد (منوریان، فرمانی و یاجم، 2011)، ضمن آنکه مدل‎های ارائه‎شده صرف نظر از ارائۀ مدل مطلوب کسب‎وکار، تنها مخصوص سازمان‎ها بوده‎اند. هنوز مدلی برای تفکر استراتژیک در بنگاه‎های صنعتی که به مبانی ارزشی، عوامل ویژۀ بنگاه (اندازه، ساختار، منابع و توانمندی بنگاه) و عوامل ویژۀ صنعت (عوامل فراصنعت و ساختار صنعت) توجه کند، ارائه نشده است.

پژوهش حاضر از چند جهت حائز اهميت است؛ اول اینکه تفکر استراتژیک باید به خلق مدل کسب‎وکاری منجر شود که مجموعه‎اي از فعاليت‎هاي اجرايي، چگونگي و زمان اجراي آنها را به همراه استفاده از منابع براي اجراي اين فعاليت‎ها و عوامل ويژۀ صنعت برای آفرينش و ايجاد ارزش‎هاي برتر و ممتاز براي مشتريان (محصولات متمايز يا هزينه ـ پايين) ارائه کند و بنگاه را به‎منظور بهره‎برداري كامل از اين ارزش‎ها در جايگاهي مناسبی قرار دهد؛ دوم اينكه‌ الگوی تدوین استراتژی در بنگاه‎ها تابع اندازه و ساختار بنگاه است و پژوهش حاضر از طريق تركيب عوامل،‌ مدلی برای بنگاه‎هایی ارائه می‎دهد که ساختار کارآفرینانه دارندسوم اینکه مقاله حاضر به شناسایی مدلی شامل عناصر فرايندي و محتوایی تفکر استراتژیک و همچنين شناسايي روابط و تعاملات موجود ميان عناصر یادشده می‎پردازد و چهارم، مدل­های ذهنی مدیران بر انواع مختلفی از تصمیمات تأثیر می­گذارند که مبنای استراتژی­های شرکت هستند. چهار نوع از مهم‎ترین این تصمیمات عبارت‎اند از: 1. تصمیم‎گیری دربارۀ رقابت در صنعت و تعریف کسب‎وکار؛ 2. تصمیم‎گیری در خصوص استراتژی سطح کسب‎وکار؛ 3. تصمیم‎گیری دربارۀ استراتژی سطح سازمان و متنوع‎سازی؛ 4. تصمیم‎گیری دربارۀ ساختار سازمانی (دوهیم، استیمپرت و چزلی، 2015). پژوهش حاضر از طريق قراردادن مؤلفه‌های مدل ذهنی مدیران به عنوان عامل زمینه‌ای مؤثر بر تفکر استراتژیک، این خلأ را پوشش مي‌دهد. این پژوهش تلاش می‎کند به پرسش‎های اساسی زیر در خصوص تفکر استراتژیک در بنگاه‎های با ساختار کارآفرینانه (عوامل زمینه‎ای، مؤلفه‎ها و سطوح تفکر استراتژیک) پاسخ دهد:

1. مؤلفه‎های تفکر استراتژیک در بنگاه‎های صنعتی كدام‎اند؟
2. مدل مؤلفه‎های تفکر استراتژیک در بنگاه‎های صنعتی با استفاده از روش مدل‎سازي ساختاري تفسيري (ISM) بر اساس ديدگاه خبرگان چگونه است؟

تفکر استراتژیک به موقعیت‎های استراتژیک مربوط می‎شود که در آن تنظیم اهداف، شناسایی مشکلات، فرصت‎ها و تهدیدها دشوار است (استیسی، 2011). تفکر استراتژیک، فضیلت معماری سازمان محسوب می‎شود (لشکر بلوکی، 2013)، در مقایسه با تفکر عملیاتی مسئله‎محور است (گلدمن، 2008) و راه حل مسائل استراتژیک سازمان به‎شمار می‎رود (آبراهام، 2005)؛ به‎طوری که رویکرد منطقی و همگرا را با رویکرد خلاقانه و واگرا برای یافتن گزینه‌های رقابت و ایجاد ارزش برای مشتریان ترکیب می‌کند (مون، 2012). برخی از نویسندگان مفهوم تفکر استراتژیک را به‎عنوان مفهوم عام برای هرگونه تفکر دربارۀ استراتژی به‎کار برده‌اند و معتقدند هر گونه تفکر برای تدوین استراتژی سازمان، تفکر استراتژیک شمرده می‎شود (آلیو، 2006)، در حالی که برخی دیگر از نویسندگان تفکر استراتژیک را تفکر به شیوه‎ای خاص می‎دانند (بارالدی، برنان وهریسون، 2007). مدل‎های تفکر استراتژیک به شرح زیر دسته‎بندی می‎شوند:

اغلب مدل‌های تفکر استراتژیک تک‎بعدی هستند. مدل‌های تک‎بعدی به یکی از مؤلفه‌های محتوایی، ‌فرایندی و عملکرد تفکر استراتژیک یا ترکیبی از آنها می‌پردازند. بیشتر این مدل‌ها به عوامل زمینه‌ای مؤثر بر تفکر استراتژیک توجهی ندارند یا سطوح تفکر استراتژیک را مشخص نمی‌کنند؛ بلکه به ارائۀ تفکر استراتژیک در سطح عمومی سازمان‌ها می‎پردازند (انسف، 1994).

الف) دستۀ اول از مدل‌های تک‎بعدی مانند مدل مینتزبرگ (a1998) و لیدتکا (1998) فقط به فرایند تفکر استراتژیک توجه کرده‌اند. این مدل‌ها تنها برای شناخت فرایند تفکر استراتژیک استفاده می‎شوند. مدل‌های فرایندی اغلب نظم منطقی و مراحل متوالی دارند که اجرای ناقص یا غفلت از هر مرحله، کل فرایند را با مشکل مواجه می‌کند (استیسی، 1995) و مانع دستیابی به هدف نهایی، یعنی کارکرد تفکر استراتژیک برای شرکت می‌شود. درشرایط پیچیده مدل های فرایندی به خلق استراتژی منجر می شود (استیسی، 1996).

ب) دستۀ دوم مدل‌های تک‎بعدی را می‌توان مدل‌های محتوایی تفکر استراتژیک نامید؛ ‌زیرا بی‎آنکه به فرایند تفکر استراتژیک اشاره کنند (موریسون و رز، 1993)، فقط به تبیین چیستی محتوای استراتژی و عوامل مؤثر محتوای استراتژیک پرداخته‌اند (پورتر، 2009)، مؤلفه‎های محتوای تفکر استراتژیک پورتر شامل تحلیل ساختار صنعت و تعیین جایگاه شرکت در محیط صنعت است، به گونه‌ای که بازده سرمایه‌گذاری شرکت از بازدهی متوسط صنعت بیشتر باشد. در مدل پورتر فقط به‎صورت کلی به نتایج به‎کارگیری استراتژی به‎عنوان حلقۀ‌ آخر مدل اشاره شده است و باقی عناصر، تعیین‎کننده‌های این نتیجه‎اند (هوارد، 1989). مدل‌های فرایندی به ارائۀ نتایج عملکردی تفکر استراتژیک توجه کمی دارند، اما مدل‌های محتوایی عموماً کارکردی از تفکر استراتژیک ارائه داده‌اند.

الف) دستۀ اول مدل‌های دو بعدی، مدلی مانند مدل حسینی و بهجتی اردکانی و رحمانی (2012) است که صنعت را عامل زمینه‎ای در نظر گرفته و مؤلفه‌های تفکر استراتژیک را برای صنعت خاص ارائه کرده است؛ هرچند مدل حسینی و همکارانش با مدل تفکر استراتژیک در سطح عمومی سازمان­ها تفاوت اساسی ندارد.

ب) دستۀ دوم مدل­های دوبعدی، مانند مدل رحمان‎سرشت و کفچه (2008)، در چارچوب مدل خود به تفکر سیستمی، ترسیم چشم‌انداز، خلاقیت، استفادۀ هوشمندانه از فرصت‌ها، تفکر طی زمان و تفکر فرضیه‎محور به‎عنوان مؤلفه‌های تفکر استراتژیک اشاره کرده‌اند. آنان در مدل خود عوامل زمینه‌ای را به چهار بخش عوامل محیطی (سطح تلاطم، شدت رقابت و سطح ابهام)، فردی (ریسک‎پذیری و تحمل ابهام)، گروهی (تعارض کارکردی و تنوع شغلی) و سازمانی (فرهنگ سازمانی، ساختار ارگانیک، نظام پاداش و جبران و فناوری اطلاعات) دسته‎بندی کرده­اند. مدل رحمان‎سرشت و کفچه کامل‌ترین مؤلفه‌های مربوط به عوامل زمینه‌ای را ارائه می‎کند. آنان مؤلفه‌های فرایندی و محتوایی تفکر استراتژیک را از یکدیگر تفکیک کرده‎اند؛ به‎گونه‌ای که عوامل محتوایی را دربردارندۀ خلاقیت،‌ تفکر سیستمی و چشم‎انداز می‌دانند و عوامل فرایندی را شامل ارتباطات استراتژیک، تحلیل راهبری و رفتارهای سیاسی معرفی می‎کنند. این مدل عملکرد حاصل از تفکر استراتژیک را سودآوری می‌داند. هورتون (2003) قدرت را به عنوان عامل زمینه‎ای مؤثر بر تفکر استراتژیک در نظر گرفته است.

در مدل مشبکی و خزاعی (2008) همزمان به عوامل زمینه‌ای و مؤلفه‌های فرایندی تفکر توجه شده است. در چارچوب مدل تفکر استراتژیک آنها فقط به هوشمندی محیطی به‎عنوان عامل محتوایی تفکر استراتژیک اشاره شده است و سایر عناصر، فرایندی هستند.

ج) دستۀ سوم از مدل‌های دو بعدی، مدل‎هایی مانند مدل مون (2012) است که علاوه‎بر مؤلفه‌های محتوایی و فرایندی و نتایج به‎کارگیری تفکر استراتژیک، عوامل زمینه‌ای تعریف استراتژی و سطوح آن مؤثر بر تفکر استراتژیک را نیز به‎صورت مشخص نشان می‎دهد. در مدل مون توجه نسبتاً متوازنی به عوامل زمینه‌ای مؤثر بر تفکر استراتژیک شده است و متغیر‌های بیرونی شامل تلاطم بازار و تلاطم فناوری و متغیرهای درونی شامل ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی و منابع و قابلیت‌ها، عوامل زمینه‌ای در نظر گرفته شده‎اند. مون در مدل تفکر استراتژیک خود، عملکرد بازار را نتیجۀ تفکر استراتژیک می‎داند و سایر عناصر را به این معیار معطوف کرده است. البته برای عملکرد بازار می‌توان شاخص‌های ویژه‌ای را طراحی کرد. این دسته از مدل‌ها، ابعاد فرایندی و محتوایی تفکر استراتژیک را با نگاه کل‌نگرانه و معطوف به کارکرد تفکر استراتژیک ارائه کرده‌اند. بنابراین چنین مدل‌هایی به پرسش از نتایج تفکر استراتژیک پاسخ می‌دهند.

د) چهارمین دسته از انواع مدل‎های دو بعدی را بن (2001) عرضه کرده است که به‎طور نسبی می‌توان آن را جامع‌ترین مدل از دستۀ چهارم دانست. مؤلفه‌های تفکر استراتژیک در این مدل عبارت‎اند از: تفکر سیستماتیک، تفکر خلاق و تفکر چشم‎اندازمحور. این مدل‌ها در مقایسه با سایر مدل‌های فرایندی از غنای خوبی برخوردارند، اما سطوح تفکر استراتژیک را به دو سطح فردی و سازمانی تقسیم کرده‎اند که کمتر مدلی به آن اشاره کرده است (بن، 2005). مدل بن از جمله مدل‌هایی است که اعتقاد دارد تفکر استراتژیک در سطوح فردی و سازمانی به‎صورت متمایز شکل می‌گیرد. عموزاد خلیلی و همکاران (2010) نیز در مدلی می کوشد تا چارچوبی برای تفکر استراتژیک ارایه کند که تمرکز محدوده تعریف استراتژی و سطوح آن خرد را بر افراد و گروه ها با تمرکز محدوده کلان بر سازمان ها ادغام کند

میان همۀ مدل‌هایی که در این مقاله به آنها اشاره شد،‌ مدلی وجود ندارد که تمام مضامین محوری سه‎گانه شامل عوامل زمینه‌ای، سطوح و مؤلفه‌های تفکر استراتژیک را در قالب یک مدل ارائه کند. از ویژگی‌های مدل جامع، گنجاندن ابعاد فرایندی، محتوایی و عملکردی در تفکر استراتژیک و نیز، توجه همزمان به دو سطح فردی و سازمانی و تمایز میان آنهاست (آبراهام، 2005). بدین ترتیب می‌توان ادعا کرد که مدل نسبتاً جامعی برای تفکر استراتژیک در بنگاه‌های صنعتی وجود ندارد.

تحليل كلي مدل های تفکر استراتژیک

به جز مدل پورتر که به موضوع ساختار صنعت پرداخته است، در سایر مدل‌ها ساختار صنعت به‎عنوان عوامل زمینه‌ای اساسی در نظر گرفته نشده است (پلت و دیگران، 1998)، در حالیکه تحلیل مؤلفه‌های صنعت بر محتوا و فرایند تفکر استراتژیک تأثیر جدی می‎گذارد (گرانت، 2012). در مقالات مرتبط با تفکر استراتژیک، معمولاً وقتی که به مطالعۀ تفکر در سطح سازمانی پرداخته می‌شود، سطح تحلیل به سطح عمومی سازمان‌ها می‎رسد و کمتر به بررسی تفکر استراتژیک تعریف استراتژی و سطوح آن تعریف استراتژی و سطوح آن تعریف استراتژی و سطوح آن در سطح بنگاه‌های صنعتی پرداخته می‌شود (ادن، 1990). عده‌ای معتقدند که تدوین استراتژی برای صنعت خاص اهمیت ندارد؛ زیرا ساختار و مرز‌های صنعت تغییر می‌کند یا عده‎ای دیگر بر این باورند که بازدهی یک بنگاه تحت تأثیر موقعیت آن است، اما هم نوع صنعت و هم موقعیت اهمیت دارد و نادیده‎گرفتن هر یک، بنگاه‌ را با خطرهای جدی مواجه می‌کند.

در مدل‌های تفکر استراتژیک به رویکرد تحلیلی توجه نشده است و برنامه‎ریزی استراتژیک بر مبنای تحلیل انجام می‎شود (هراکلیوس، 1998). علی‎رغم انتقادهایی که به رویکرد‌های تحلیلی ـ منطقی در برخی مدل‌های تفکر استراتژیک وارد است، مدل مفهومی تفکر استراتژیک باید بر استفاده از رویکردهای تحلیلی در تفکر استراتژیک تأکید کند (گرایتز، 2002). تحلیل سیستماتیک، درون‎داد حیاتی برای تفکر استراتژیک است (گرانت، 2012). تفکر استراتژیک با ترکیب تحلیل و شهود، ما را در ترکیب الگوها و استراتژی های گوناگون یاری می‎دهند (اوشاناسی، 2003)

مؤلفه‎های مدل تفکر استراتژیک

مؤلفه‎های تفکر استراتژیک شامل عوامل زمینه‎ای هستند که بر تفکر استراتژیک تأثیر می‎گذارند. مؤلفه‎های تفکر استراتژیک شامل فرایند، محتوا، عملکرد و سطوح تفکر استراتژیک در قالب شکل 1 ترسیم شده است.

شکل 1. اجزای مدل‎های تفکر استراتژیک

با تأسیس هر بنگاه تجاری، یک مدل کسب‎وکار خواه به‎صورت آشکار (عینی، تشریعی) و خواه به‎صورت نهایی (ذهنی و تکوینی) برای ساختار تعاملات آن به‎کار گرفته می‎شود (منطقی و ثابقی سعیدی، 2014). مدل کسب‎وکار مدل مفهومی است که با ایجاد منطق‎های ابتکاری، قابلیت‎های فنی را به ارزش واقعی اقتصادی تبدیل می‎کند (نیرومند، زعفریان، قاسم‎زاده و دلخوش کسمایی، 2014). مدل كسب‎وكار نشان مي‎دهد كه يك بنگاه چه مجموعه فعاليت‎هايي را، چگونه و در چه زماني بايد انجام دهد تا مشتريان از آنچه مي‎خواهند، بهره‎مند شوند و بنگاه نيز به سود دست يابد. واحد تحلیل در مدل کسب وکار بنگاه است (حسینی کیا، حاجی حیدری و رزمی، 2012). طراحی مدل کسب‎وکار، راهبرد را به طرح اولیه مدل کسب‎وکار ترجمه می‎کند، سپس منابع مالی مدل را از طریق سرمایه‎گذاری تأمین می‎کند و در آخر آن را پیاده‎سازی‎کرده و به سازمان کسب‎وکار واقعی تبدیل می‎کند (شاملو، زارعی و سلام‎زاده، 2009).

اجزای مدل کسب‎وکار

نویسندگان مختلف، اجزای مختلفی را برای مدل کسب‎وکار در نظر گرفته­اند. خلاصه­ای از اجزای مدل کسب‎وکار که نویسندگان مختلف از سال 1998 تا 2010 معرفی کرده­اند، در جدول 1 مشاهده می­شود.

مدیریت استراتژیک و طرح استراتژیک

از موارد مهمی که سازمان‌ها باید از تعاریف آنها به خوبی آگاه باشند، مدیریت و طرح استراتژیک است.

از موارد مهمی که سازمان‌ها باید از تعاریف آنها به خوبی آگاه باشند، مدیریت و طرح استراتژیک است. در رابطه با این طرح موارد مختلفی وجود دارد که نیازمند توجه ویژه‌ای است. هر سازمانی برای اینکه بتواند کارهای خود را به خوبی پیش ببرد، نیاز به یک سری از ضرورت‌ها دارد که از مهم‌ترین آنها می‌توانیم به برنامه ریزی، تفکر و در نهایت مدیریت استراتژیک اشاره داشته باشیم. در ادامه مطلب به صورت کامل‌تر مدیریت و طرح استراتژیک را برای شما توضیح خواهیم داد. پس تا انتهای مطلب همراه ما باشید.

با تعریف دقیق اصلی مدیریت و طرح استراتژیک آشنا شوید

قبل از اینکه وارد مبحث اصلی شویم و هدف از مدیریت استراتژیک را برای شما بیان کنیم، نیاز است تا با تعریف کلی این اصطلاح آشنا شوید. مدیریت استراتژیک تحت عنوان مدیریت راهبردی نیز شناخته شده است. این فرآیند به تجزیه و تحلیلی مسائلی می‌پردازد که در یک سازمان بسیار حائز اهمیت هستند.

در طرح استراتژیک شما از یک سری راهکارها و پیشنهادها استفاده می‌کنید تا از طریق آنها بتوانید به سمت اهداف و مسیر مشخص شده خود در حرکت باشید. در واقع این راهکارها به منظور رسیدن شما به موفقیت باید مورد استفاده قرار بگیرند. همچنین می‌توانیم اینطور بیان کنیم که طرح و مدیریت استراتژیک به شما کمک می‌کنند تا به جواب چندین سؤال اساسی دست پیدا کنید. از جمله این سوالات می‌توانیم گزینه‌های زیر را نام ببریم:

با مدیریت استراتژیک رصد محیطی داشته باشید

یک شرکت باید بتواند با برنامه ریزی درست و اساسی یک عملکرد بلند مدت را برای خود تعیین کند و در این راه مدیریت استراتژیک می‌تواند بسیار کمک کننده باشد. مدیریت استراتژیک می‌تواند به شما کمک کند تا یک رصد محیطی را داشته باشید؛ این رصد محیطی می‌تواند داخلی و خارجی باشد. علاوه بر آن، در موارد زیر به شما یاری خواهد رساند:

پس در صورتی که آگاهی کامل از طرح استراتژیک داشته باشید، می‌توانید تهدیدهای خارجی را شناسایی کنید و از آنها به عنوان یک فرصت برای رشد و پیشرفت سازمان و شرکت خود بهره ببرید. شایان ذکر است که از مدیریت استراتژیک تحت عناوین دیگری نیز یاد می‌شود که قدیمی‌ترین آنها سیاست کسب و کار است. موضوعات مختلفی وجود دارند که در رابطه با مدیریت استراتژیک مطرح می‌شوند. هر کدام از این موضوعات درجه خاصی از اهمیت را به خود اختصاص داده‌اند که از مهم‌ترین آنها می‌توانیم به موارد زیر اشاره کنیم:

تعریف علمی مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست‌های بزرگ

علاوه بر تعاریف عمومی که در رابطه با مدیریت و طرح استراتژیک وجود دارند، یک سری از تعاریف نیز هستند که توسط استراتژیست‌های بزرگ مطرح شده‌اند.

• به عنوان مثال دیدگاه کارپنتر و ساندرز در رابطه با مدیریت استراتژیک این است:

یک فرآیند که در آن سازمان این وظیفه را بر عهده دارد تا تدوین و اجرای استراتژی‌ها را به خوبی مدیریت کند.

• این در حالی است که دیدگاه رابینز و کولتر مجزا بوده و این عقیده را به همراه دارند:

استراتژی‌های یک سازمان باید توسعه پیدا کنند. مدیران سازمان با کمک مدیریت استراتژیک این کار را انجام می دهند.

• پیرس و رابینسون نیز تعریف زیر را ارائه داده اند:

برنامه‌های طراحی شده که اجرا و تدوین شده‌اند، نتایجی را با خود به همراه دارند که شامل مجموعه‌ای از اقدامات و تصمیمات هستند. این نتایج برای رسیدن به اهداف تعیین شده سازمان هستند.

• دیدگاه مالحی، فریناز و فینلی درباره مدیریت و طرح استراتژیک به شکل زیر است:

فرآیندی که در آن جهت‌گیری‌های طولانی مدت یک سازمان تنظیم می‌شوند، مدیریت استراتژیک نام دارد.

تاریخچه مدیریت و طرح استراتژیک

حالا که با تعاریف مرتبط با مدیریت استراتژیک آشنا شدید، بد نیست نگاهی نیز به تاریخچه آن داشته باشیم تا بتوانید اطلاعات کاملی را درباره آن به دس ت بیاورید . مدیریت استراتژیک دارای یک سری از مراحل بوده که برای رسیدن به تکامل ضروری هستند. در این راه مفاهیم و تکنیک‌های گوناگونی مورد استفاده قرار می‌گیرند. تمامی مراحل تکامل این امر توسط شرکت‌های گوناگونی همچون جنرال الکتریک (GE) و گروه مشاور بوستون (BCG) به توسعه رسیده‌اند.

به تدریج برای اینکه این مفاهیم گسترش پیدا کنند، متخصصان فعالیت‌های تجاری را آغاز و همچنین محققان دانشگاهی نیز شروع به فعالیت کرده‌اند. مدیریت استراتژیک توسط شرکت‌ها و سازمان‌های مختلفی مورد استفاده قرار گرفت. شرکت‌های مادر تخصصی و در کنار آن هلدینگ‌های تجاری از اصلی‌ترین گروه‌هایی بودند که از طرح استراتژیک نهایت بهره را بردند.

دلایل مختلفی وجود داشت که به مرور مدیران به سمت بهره‌مندی از این مدیریت تمایل پیدا کرده‌اند. از این دلایل می‌توانیم به جلوگیری یا کاهش خطاها، اشتباهات پرهزینه و بحران‌های اقتصادی اشاره داشته باشیم. با در نظر گرفتن تمامی این‌ها مدیران می‌خواهند خودشان را در عرصه رقابتی نگه دارند؛ پس به مدیریت‌های استراتژیکی نیاز خواهند داشت. مدیریت و طرح استراتژیک دارای مراحل چهارگانه است که اگر سازمان‌ها از آنها پیروی کنند، می‌توانند به تکامل دست پیدا کنند. این مراحل چهارگانه گزینه‌های زیر را به خود اختصاص داده‌اند:

• برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پایه های مالی

اولین مرحله از مراحل چهارگانه برنامه ریزی مبتنی بر پایه‌های مالی است. موارد مختلفی وجود دارند که باعث می‌شوند مدیران یک سازمان به صورت جدی به برنامه ریزی بپردازند. درخواست برای پیش بینی بودجه آینده نمونه‌ای از این موارد است. پروژه‌ها غالباً از طریق راه‌های مختلفی پیشنهاد داده می‌شوند. اطلاعاتی وجود دارند که بخش اعظمی از آنها از محیط داخلی تأمین می‌شوند. همچنین یک سری از تجزیه و تحلیل‌های ناچیز اتفاق می‌افتد. تمامی این‌ها باعث می‌شوند تا پروژه‌های گوناگونی پیشنهاد داده شوند. در قسمت فروش نیروهای مختلفی به کار گرفته می‌شوند و آنها نیز تنها قابلیت به دست آوردن اطلاعات بسیار کمی را دارند.

در واقع این روش، در بین برنامه‌ریزی‌های عملیاتی بسیار ساده جای می‌گیرد و نمی‌توانیم بگوییم که بخشی از مدیریت استراتژیک است. همچنین این کار مستلزم صرف وقت و زمان زیادی است. زمانی که از این نوع برنامه‌ریزی استفاده می‌شود، نیاز است تا فعالیت‌های اساسی شرکت به مدت چند هفته معلق شده باقی بماند. در این چند هفته مدیران در تلاش هستند تا بتوانند تعداد زیادی ایده را برای بودجه پیشنهادی مطرح و ارائه دهند. افق زمانی این برنامه‌ریزی معمولاً در بازه‌های یک ساله است و به صورت بلند مدت به هیچ عنوان پیشنهاد نمی‌شود.

• برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پیش بینی

گاهی اوقات برنامه‌ریزی‌های مالی یکساله جوابگو نبوده و مدیران تلاش می‌کنند تا از برنامه‌های استراتژیکی 5 ساله بهره ببرند. در این شرایط آنها باید به بررسی پیشنهاداتی بپردازند که پروسه انجام آنها بیشتر از یک سال به درازا می‌انجامد. در این روش تنها اطلاعات داخلی کارساز نبوده و مدیران سعی می کنند با توجه به محیط داده های مختلفی را جمع آوری کنند. این اطلاعات می‌توانند به صورت موقتی و ویژه جمع آوری شوند و سپس با توجه برنامه ریزی بلند مدت از آنها بهره برده شود.

انجام این روش نیز زمان زیادی را طلب می‌کند؛ به گونه‌ای که انجام دهنده باید حدود یک ماه را صرف انجام این کار کند. گاهی اوقات مدیران ممکن است رقابت زیادی را بر سر کسب سهم بیشتر از خود نشان دهند. این امر باعث می‌شود تا برنامه‌ریزی مدیریت استراتژیک یک روند به شدت سیاسی را در پیش بگیرد و برای اینکه پیشنهادات ارزیابی شوند، به برگزاری جلسات متعدد نیاز باشد. این جلسات نیز غالباً طولانی هستند. افق زمانی که این روش از مدیریت و طرح استراتژیک به خود اختصاص داده، سه تا پنج سال است.

• برنامه ریزی مدیریت استراتژیک با گرایش به محیط خارجی

مرحله سومی که برای رسیدن به تکامل نیاز است، گرایشی بوده که به محیط خارجی وجود دارد. همین موضوع باعث می‌شود تا دیگر برنامه‌های پنج ساله کاری از پیش نبرند. سیاست‌های کاری مدیران می‌توانند تمامی برنامه‌های پنج ساله را خنثی کنند. بر اساس این موارد نیاز است تا کنترل فرآیند استراتژیک را به دست گرفت. این کنترل باعث می‌شود تا مدیران تا حدودی از مشکلات پیش رو دور باشند. با این مرحله از تکامل، شرکت‌ها اهداف مختلفی را در سر دارند. شرکت‌ها با کمک تفکر استراتژیک می‌توانند به تغییرات محیطی و همچنین شرایط در حال تغییر پاسخ بیشتری را بدهند. در نهایت رقابت‌ها نیز افزایش پیدا می‌کنند.

برنامه‌ریزی‌هایی که در این بخش انجام می‌شوند، خارج از حیطه مدیران پایین رده بوده و وظیفه انجام آن را ستاد برنامه ریزی برعهده می‌گیرد. مشاورانی که در سازمان مشغول به فعالیت هستند این توانایی را دارند تا به ارائه تکنیک‌های پیشرفته و نوآورانه‌ای بپردازند. سپس ستاد برنامه‌ریزی سعی می‌کند تا این پیشنهادات را به منظور گردآوری اطلاعات گوناگون و همچنین پیش بینی روندهای آتی پروژهی به کار گیرد.

این برنامه‌ها سالانه یک بار مورد بازبینی قرار می‌گیرند. اعضای کلیدی ستاد برنامه‌ریزی مسئول انجام این کار هستند. این کار از آن جهت انجام می‌شود تا برنامه استراتژیک که در حال حاضر وجود دارد، به روز و ارزیابی شود. تاکیدی که این برنامه ریزی و طرح استراتژیک دارد، بر تدوین استراتژی است. مباحثی که در ارتباط با اجرای استراتژی‌ها هستند، معمولا توسط مدیران رده پایین‌تر انجام می‌شود. مدیریت ارشد یک سازمان نیز با توجه به بازه اطلاعاتی که دارد، برنامه های پنج سال را تهیه و توسعه می دهد.

• جاری سازی تفکر استراتژیک در تمامی سطوح

آخرین مرحله از تکامل مدیریت و طرح استراتژیک جاری سازی تفکرات استراتژیک در تمامی سطوح موجود است. اگر بخواهیم موضوع مدیریت استراتژیک را بیشتر درک کنیم، می‌توانیم اینطور بگوییم که برنامه ریزی‌های استراتژیک اگر توسط مدیران سطح پایین هم نظردهی نشود، در آن صورت بی‌ارزش تلقی می‌شود. با توجه به این موضوع می‌توانیم بفهمیم که مدیریت ارشد در کنار گروه‌های برنامه ریزی، کارهای مختلفی را به سرانجام می‌رسانند.

گروه‌های برنامه‌ریزی در تلاش هستند تا با کمک یکپارچه‌سازی و توسعه داده‌ها به برنامه‌های مدیریت استراتژیک و همچنین اهداف اساسی دست پیدا کنند. مدیریت و طرح استراتژیک می‌توانند جزئیات کارهای مختلفی از جمله اجرا، ارزیابی و کنترل را تحت تسلط خود در بیاورند. این افراد تلاش نمی‌کنند تا آینده را پیش بینی کنند، بلکه تمرکز و تاکید اساسی آنها بر روی سناریوهای پیش رو است. در مراحل قبلی که برنامه‌های استراتژیک پنج ساله تنها در مدت زمان یک سال جمع آوری می‌شدند، حالا جای خود را با جاری سازی تفکر استراتژیک در همه سطح ها عوض کرده‌اند.

تفاوت‌های مرحله چهارم تکامل مدیریت و طرح استراتژیک با سایر مراحل رشد

در این مرحله اطلاعات استراتژیک تنها در اختیار مدیریت ارشد قرار نمی‌گیرند، بلکه از طرق مختلف همچون شبکه‌های اجتماعی، شبکه‌های محلی و به طور کلی بستر اینترنت به دست تمامی سازمان می‌رسند. در این مرحله دیگر نیازی نیست تا یک ستاد عظیم که متمرکز بر برنامه ریزی است تشکیل شود؛ چرا که مشاوران برنامه ریزی (هم داخلی و هم خارجی) در دسترس قرار می‌گیرند و هدف آنها نیز کمک کردن به بحث‌هایی است که در ارتباط با طرح های استراتژی هستند.

استراتژی‌هایی که انتخاب می‌شوند، ممکن است از هر جای مختلف سازمان مطرح شده باشند ولی برنامه ریزی مدیریت استراتژیک حتما باید توسط مدیریت ارشد استارت زده شود. اگر بخواهیم به این قضیه به طور معمول نگاهی داشته باشیم، برنامه ریزی حالتی تعاملی داشته و بین چند سطح محدود از سازمان انجام می‌شود. در نهایت به منظور پیاده سازی مدیریت استراتژیک نیاز است تا تمامی سازمان با یک دیگر مشارکت و تعامل داشته باشند.

اصلی ترین تعریفی که استراتژی دارد

اولین گروهی که از کلمه استراتژی استفاده کردند، یونانی‌ها بودند. تدوین برنامه جنگی توسط ژنرال‌ها تحت عنوان استراتژی شناخته شده بود. همچنین استراتژی را می‌توان یک نقشه به حساب آوریم که به منظور رسیدن به عمل یا هدف مورد استفاده قرار می‌گیرد. آگاه نبودن از مسیری که در آن در حرکت هستیم، به این معنا است که دیگر هیچ فرقی ندارد چه راهی را دنبال کنیم. در نگاهی دیگر استراتژی را می‌توانیم به چشم یک برنامه جامع نگاه کنیم که این توانایی را دارد تا به تعیین جهت گیری‌های عمده سازمان بپردازد. همچنین رهنمودهایی را ارائه می‌دهد که به منظور تخصیص منابع در رسیدن به اهداف بلند مدت ضروری و مورد نیاز هستند.

استراتژی می‌تواند یک الگو برای تصمیم‌هایی باشد که در سازمان گرفته می‌شود. این تصمیم‌ها می‌توانند شکل دهنده فعالیت‌ها و نتایج باشند. همچنین یک ابزار رقابتی به شمار می‌روند. در صورتی که راهبردها نامناسب باشند، یک ضعف بزرگ برای سازمان خواهند بود. با تعاریفی که از استراتژی داشتیم، می‌توانیم به موارد زیر دست پیدا کنیم:

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک فرآیند مدیریتی است که برای ایجاد یک برنامه بلند مدت جهت رسیدن به یک وضعیت ایده آل استفاده می شود. برنامه ریزی استراتژیک به کلیه اقداماتی که به تعریف اهداف و تعیین استراتژی مناسب برای دستیابی به آن هدف منجر می‏ شود برنامه ریزی استراتژیک گفته می شود.

در واقع روش سیستماتیکی است که فرآیند مدیریت استراتژیک را تأیید و پشتیبانی می‏ کند و قابلیت تعیین چگونگی برنامه (Plan) به اقدام (Action) را ندارد و به‏ تنهایی، سبب ایجاد شکاف میان استراتژی تعیین شده و نتایج بدست آمده می‏ شود. لذا سندی است که یک برنامه دوربرد را تعریف می کند.

ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک

• به تاثیر عوامل خارجی توجه می ‏کند
• آینده ‏نگر است
• نوعی برنامه بلندمدت است
• مدیریت عالی مسئول آن می‏ باشد
• برای تمامی برنامه ‏های دیگر در سطوح سازمانی زمینه اساسی را ترسیم می‏ کند
• موجب هدایت تمامی سازمان می‏ شود
• به ‏علت تجسم بهتر و دقیق آینده، امکان رسیدن به‏ اهداف بیشتر است
• بدون برنامه ‏ریزی عملیاتی قابل اجرا نمی‏ باشد

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

استفاده از برنامه ریزی استراتژیک در تجارت نتیجه ای از تصمیمات دشوار مدیریتی است که شامل دوره های عملی خوب و کمتر مطلوب است. تدوین و اجرای برنامه های استراتژیک طرحی فکری است که در سه مرحله مهم انجام می شود:

تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی ها، تجارت وضعیت فعلی خود را با با انجام حسابرسی داخلی و خارجی ارزیابی می کند. تدوین استراتژی همچنین شامل شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان و همچنین فرصتها و تهدیدها (تجزیه و تحلیل SWOT ) است. بنابراین، مدیران تصمیم می گیرند که کدام بازارهای جدید را می توانند بهبود ببخشند یا اینکه باید آنها را رها کنند، و یا چگونه منابع لازم را به آنها تخصیص دهند و اینکه آیا می توانند عملیات خود را از طریق سرمایه گذاری مشترک گسترش دهند.

اجرای استراتژی

پس از تدوین استراتژی، شرکت باید اهداف کوتاه مدت (معمولاً اهداف یک ساله) را تدوین کند، سیاست هایی را تدوین کند و منابع لازم را برای اجرای آنها اختصاص دهد. از آن به عنوان مرحله اقدام نیز یاد می شود و مهمترین مرحله برنامه ریزی استراتژیک است. اجرای استراتژی مؤثر همچنین شامل توسعه یک ساختار سازمانی کاربردی، استفاده حداکثری از سیستمهای اطلاعاتی و هدایت مجدد تلاشهای بازاریابی است.

ارزیابی استراتژی

هر فرد باهوش می داند که موفقیت امروز تضمین موفقیت فردا نیست. به این ترتیب، ارزیابی عملکرد استراتژیهای مختلف پس از مرحله اجرا بسیار مهم هستند. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت مهم است: بررسی عوامل داخلی و خارجی مؤثر در اجرای استراتژیها، سنجش عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی.

هر سه مرحله در سه سطح سلسله مراتبی اتفاق می افتد: سطح شرکتی، میانی و عملیاتی. بنابراین، ضروری است که ارتباط و تعامل بین کارمندان و مدیران در تمام سطوح تقویت شود تا شرکت بتواند به عنوان یک تیم کارآمد فعالیت کند.

مزایای طرح ریزی استراتژیک

ناپایداری در محیط کسب و کار باعث می شود بیشتر شرکت ها یا سازمان ها استراتژی های واکنشی اتخاذ کنند. با این حال، استراتژی های واکنشی کوتاه مدت است و باعث می شود شرکت ها مقدار قابل توجهی از منابع و زمان خود را خرج کنند. برنامه ریزی استراتژیک به شرکتها کمک می کند تا از قبل آماده شوند. این امر به شرکت اجازه می دهد تا به جای پاسخ دادن به موقعیت ها، نفوذ را آغاز کند.

۱٫ با استفاده از یک رویکرد منطقی و منظم به تدوین استراتژیهای بهتر کمک می کند

این مهمترین مزیت است. برخی از مطالعات نشان می دهد که فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بیش از تصمیم خود سهم قابل توجهی دارد.

۲٫ تقویت ارتباط بین کارفرمایان و کارمندان

ارتباطات برای موفقیت در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بسیار مهم است. این امر از طریق مشارکت و گفتگو بین مدیران و کارمندان آغاز می شود که نشان از تعهد آنها برای دستیابی به اهداف سازمانی دارد. برنامه ریزی استراتژیک به مدیران و کارمندان کمک می کند تا نسبت به اهداف سازمان تعهد داشته باشند. این بدان دلیل است که آنها می دانند شرکت در حال انجام چه کاری است و دلیل این امر چیست.

برنامه ریزی استراتژیک اهداف سازمان را به واقعیت تبدیل می کند، زیرا کارکنان می توانند رابطه بین عملکرد و جبران خسارت خود را درک کنند. در نتیجه، هم کارمندان و هم مدیران، خلاق می شوند و این باعث رشد بیشتر شرکت می شود.

۳٫ توانمندسازی افراد شاغل در سازمان

افزایش گفتگو و ارتباط در تمام مراحل فرآیند، حس اثربخشی، ابتکار عمل و تخیل کارکنان را تقویت می کند. این امر نیاز شرکتها به عدم تمرکز روند برنامه ریزی استراتژیک را با دخالت مدیران سطح پایین تر توضیح می دهد.

نتیجه گیری

امروزه تعداد زیادی از شرکت ها از برنامه ریزی استراتژیک برای تدوین و اجرای تصمیمات مؤثر استفاده می کنند. در حالی که وقت، تلاش و پول کمتری را مصرف می کند، یک برنامه استراتژیک فکر شده رشد و پیشرفت، دستیابی به هدف و رضایت کارمندان را بهتر و سریع تر تقویت می کند.